Votre entreprise se développe vite et vous savez que vous devez inventer un nouveau modèle de croissance et de management. Le concept d’entreprise agile peut vous aider. En toute humilité, on décrypte ici ce que l’agilité veut dire pour nous dans les PME. Le monde se transforme en permanence et de plus en plus vite. Les entreprises sont impactées, dans les relations avec leur environnement et dans leur fonctionnement interne. Pour tirer parti des nombreuses opportunités que cette situation fait naître, et aussi éviter les risques inhérents, les entreprises doivent devenir agiles. Nous définissons ici, ce que l’agilité signifie, pour une entreprise, et nous identifions les principaux axes de travail pour développer ce nouvel atout maître.
Qu’est-ce qu’une entreprise agile ?
Une entreprise agile est une entreprise capable de réinventer rapidement ses relations avec son environnement, de transformer sa manière de travailler, et le cas échéant d’adopter un positionnement nouveau sur la chaîne de valeur. Concrètement, voici quelques-unes des caractéristiques visibles de l’agilité d’une entreprise :
- Des collaborateurs engagés, responsables et créatifs.
- Des cycles de développement de nouveaux produits courts, qui sortent de la logique de cahiers des charges sensés tout prévoir.
- Le recours à des prototypes et la mise en place de tests avec des partenaires externes pilotes, dans des démarches itératives.
- Des relations entre acteurs d’une chaîne de valeur très fluides, pour favoriser l’analyse des situations et les prises de décisions rapides et pertinentes.
- Des clients/utilisateurs au centre de toute innovation.
Agilité et entreprise : une histoire récente
Il semble que le concept d’agilité dans l’entreprise apparaisse dans les années 1990, dans le cadre de grands projets du bâtiment, et bien évidemment dans le développement de logiciels. Une longue tradition de projets qui ne respectent ni les coûts, ni les délais, ni les attentes des clients, existe dans ces deux activités. Le mot agilité est mis en avant lorsqu’un groupe des chercheurs et d’ingénieurs en informatique, publie en 2001, le Manifeste pour le développement Agile de logiciels.
Les fondements d’une approche radicalement innovante sont posés :
- Une collaboration intense et permanente avec les clients et les utilisateurs.
- Des règles et des procédures minimales pour laisser la possibilité aux individus et aux équipes de s’organiser au mieux en fonction des contextes et de leurs évolutions.
- La mise à disposition fréquente de fonctionnalités à valeur ajoutée, sans attendre que tout le logiciel soit développé.
- L’acceptation des changements en cours de projets. Tout ne repose pas sur une planification illusoirement exhaustive en début de projet.
A l’heure de la transformation digitale, les managers et les dirigeants ressentent fréquemment un besoin d’agilité. Peut-on appliquer ces principes à d’autres types projets en dehors de l’informatique ? Voire à la conduite d’entreprises ? Nous donnons des repères pour répondre à ces questions.
La quête de l’agilité
Pour aller directement à l’essentiel, nous pouvons dire que la grande idée de l’agilité est que les dirigeants dirigent moins, et que les managers managent moins. Ils organisent un environnement qui permet aux collaborateurs de prendre les choses en mains, sans tomber dans l’anarchie. Le modèle décision/exécution/contrôle est simple, rassurant et rigide. Il n’est pas agile. Cultiver une juste autonomie individuelle et collective, au sein d’une équipe, est sans doute plus délicat, voire inquiétant, mais c’est le prix de l’agilité. Voici quelques challenges, auxquels seront confrontés tous les managers et dirigeants en quête d’agilité :
Comment avoir des collaborateurs engagés ?
L’agilité n’est tout simplement pas possible sans l’engagement d’une majorité de collaborateurs.
Quelques pistes pour une approche innovante et agile :
- La motivation des collaborateurs se trouve plus, dans le sens et la fierté, qu’ils identifient dans leur travail, que dans la distribution de récompenses.
- La créativité de chaque collaborateur peut se révéler importante, il faut donc la reconnaître et la stimuler.
- La diversité des profils dans une équipe favorise l’innovation et à l’adaptation au changement.
- Motivation, créativité, et diversité pourront s’exprimer plus facilement si l’ouverture, le respect, le courage, la confiance et la modestie sont des valeurs partagées dans l’équipe.
Comment donner du pouvoir aux équipes ?
La délégation des tâches ne suffit pas. Le transfert du pouvoir de décision aux individus et aux équipes est déterminant.
Quelques pistes pour une approche innovante et agile :
- La co-construction des objectifs des équipes, et le « réglage » des contraintes sont plus importants que la définition de règles précises.
- Les objectifs et les contraintes s’appuient sur une collaboration réelle et constante avec le client (interne ou externe). Une bonne compréhension de la valeur attendue est fondamentale.
- Plus les règles seront définies par l’équipe, plus elles seront efficaces.
- Un excès de règles apporte une fausse sensation de sécurité et nuit à la prise de risque, donc à l’agilité.
- Le transfert de pouvoir de décision, et le développement de l’autonomie d’une équipe sont particulièrement sensibles et difficiles pour les managers. Ces derniers doivent se sentir en sécurité, être guidés, formés et valorisés pour cela.
- Les managers restent attentifs aux individus et aux collectifs, pour accroitre l’autonomie dans la réussite des objectifs, et la prise en compte des contraintes. Il « suffit » de clarifier qui peut prendre quelles décisions, et avec quels niveaux d’autonomie.
Comment développer les compétences des collaborateurs ?
La progression des compétences individuelles et collectives rend possible la prise de responsabilité.
Quelques pistes pour une approche innovante et agile :
- Savoir-faire et savoir-être constituent la compétence. Les deux dimensions sont à développer.
- De nombreux moyens sont disponibles pour développer les compétences : la volonté, la curiosité et l’engagement des individus - le coaching – la formation - l’exemple des pairs - le contrôle à valeur ajoutée – l’adaptation des outils utilisés - le management.
- Le manager doit comprendre les difficultés des collaborateurs, et être capable de les aider directement, ou d’organiser cette aide.
- Les formations certifiantes fournissent les fondations d’un savoir professionnel. Elles peuvent ainsi avoir une influence favorable sur les autres dispositifs du développement de compétences.
- Le contrôle a aussi une valeur dans le processus de développement des compétences. Il convient d’identifier cette valeur pour l’utiliser au mieux.
Comment gérer l’évolution de son organisation ?
La structure de l’organisation n’échappe pas à l’agilité, elle doit pouvoir évoluer fréquemment et rapidement.
Quelques pistes pour une approche innovante et agile :
- Les petites équipes (jusqu’à 10 personnes) sont plus agiles. On peut donc envisager la croissance en développant de nombreuses petites équipes.
- Les dosages entre compétition et coopération à l’intérieur d’une équipe, et entre équipe, sont à considérer avec soin.
- Une organisation qui fonctionne en réseaux sera plus agile qu’une organisation hiérarchique classique. C’est pourquoi la communication entre équipe et au sein des équipes est un vrai challenge.
- Chaque équipe peut considérer les autres équipes comme des clients et/ou des fournisseurs. Il importe d’identifier régulièrement la valeur attendue et la valeur fournie.
- Des équipes temporaires peuvent être créées pour des besoins ponctuels.
- Des spécialistes qui développent des compétences annexes et transverses, des intitulés de postes assez larges, l’apparition de leaderships naturels dans les équipes, sont autant d’éléments qui contribuent à l’agilité globale d’une organisation.
Quel positionnement pour les managers ?
Comme nous l’avons évoqué précédemment, la valeur apportée par le manager « en contexte agile », s’éloigne de l’équation simple : décision/exécution/contrôle. Pour réussir le passage à l’agilité, l’entreprise prendra un soin tout particulier dans l’accompagnement des managers.
Quelques pistes pour une approche innovante et agile :
- Le manager agile organise sa zone de responsabilité pour mettre les collaborateurs dans les meilleures conditions de réussite, et d’autonomie.
- Il dirige moins (plus de confiance), et partage plus (moins de secrets).
- La question des indicateurs de pilotage dans de multiples dimensions est centrale : la qualité des produits/services, la valeur produite, les compétences des personnes, l’adaptation des outils, la gestion des temps, les charges de travail…
- Les entretiens individuels restent un dispositif important, mais ils sont complétés par des sessions collectives à 360° qui bouleversent le fonctionnement top-down.
- Anticipation, exploration, expérimentation, évaluation et adaptation permettent de jouer un rôle majeur dans l’amélioration continue des performances.
Nos organisations ont été conçues pour mettre en place des situations durables. L’agilité n’est pas dans leur ADN. Nous vivons aujourd’hui un changement de paradigme : Le salut n’est plus dans la stabilité, mais dans “le savoir se transformer”. Dans ce nouveau monde l’entreprise la plus productive, est celle qui sait se maintenir sur la ligne de crête entre ordre et chaos.
Rédigé par Dominique, Responsable Développement des Compétences chez Deuzzi.
